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人力资源管理者的离职影响与对策
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每到年初，我都会发现人力资管理群内很多朋友的群名称呼有了更改，这些本身管理着企业人才稳定工作的人，自已到先流动了，说明他们又找到新的企业继续做他们的人力资源管理职位，能力强的职位上有了升迁的变化，经验少的，还在原职位上，可能是薪资增加了。现在又快到年底了，留住人力资源管理部门的人不仅是企业主的责任，同时也是人力资源管理者自已的责任，下面我就此现象作些分析，看看对企业带来哪些影响？
人力资源管理部门人员离职原因分析
企业人力资源管理部门人员的流失原因是多方面的，我认为有以下几种：
第一、个体因素：如工作激励不够，企业对人力资源工作的支持程度不够，有周边同级协作部门不配合的原因，有自身沟通能力欠缺的原因，一般职级的HR人员也有部门领导不认同，工作没有成就感的原因，等等这些原因都有可能造成人力资源部门人员的流失；
第二、组织因素：人力资源管理部门在薪酬制度规划时对本部门各职级人员的职级定位问题，如果定得过低或与其他部门同级差不多，都有可能造成人员流失，因为人力资源管理部门薪酬人员、招聘人员和人事人员都有可能了解整个公司薪酬结构，他们本身的攀比心理和得失心态都有可能成为不稳定的因素；
第三、个体与组织不匹配的因素：一般人力资源部门的人员都对团队氛围很看重，对企业文化与个人价值观的认同很看重，所以人际关系是否融洽也是造成离职的一个因素；
第四、外部因素：人力资源管理人员比其他部门人员更能了解外部企业招聘信息，更能受到外部企业招聘的诱惑，也是造成不稳定的因素。
这些原因是都有可能造成人力资源部门人员的离职，关键是怎样面对和预防。
对人力资源管理部门的影响
人力资源管理部门人员的离职会给本部门带来一些不利影响，我认为有以下几点：
第一、人力资源管理工作的连续性会受到影响，不管是政策、流程还是制度，换一个新人接手都不能很快很好的贯彻执行人力资源年度规划；
第二、人力资源部门招聘人员的不稳定会给那些新员工留下不好映象，是造成新员工不稳定的因素，也给部门新接手的招聘人员带来不便，工作不能很好地持续展开；
第三、人力资源培训人员的不稳定，会造成培训计划难以有效实施，且新员工培训新员工难以达成培训效果；
第四、人力资源绩效人员的离职，会给绩绞评估工作带来影响，新接手人员难以掌握全面的考评标准，考评结果会有失公正公平原则。
总之，人力资源部门人员的离职多多少少会影响到工作的持续开展，因此，管理好人力资源部门的人员，防止人力资源部门人员的流失其实是人力资源工作的一个重要工作。
业人力资源管理工作的影响
在人力资源管理这个圈子久了，渐渐发现一些不好的现象，这种现象对企业人力资源管理工作会带来严重影响，这里提出来供大家借鉴，共同讨论。
第一、当一位人力资源部门人员离职时，企业往往安排新接任者是下属升任或外聘一位职级低者交接，这势必会影响到人力资源工作的持续性，以及政策的连惯性，交接者和接收者的能力和意识不在一个水平上，接下来的人力资源管理工作自然提不上更高的一个层面，就是维持都很难，这样持续下来，企业人力资源管理工作越来越差，可想而知，一个管理落后的企业其发展更是谈不上了。
第二、当一位人力资源部门人员离职时，往往伴随着企业其他一些人才的离职，这里有一种原因是人力资源部门的离职人员到新公司后，将有些人才推荐到了新的企业，造成原有企业人才队伍的不稳定，这种现象我认为是从事人力资源管理者职业操守的问题，对原企业是不负责任的行为，虽然是对现有企业是好事，但也存在隐性风险，一旦推荐者自已不能渡过试用期，跳到另一个企业后，这些人才自然又会跟着跳到新的企业，对哪个企业都不是好事。
防范人力资源管理者离职的对策
有了这样的影响，企业自然要有防范意识，我这里就如何防范企业人力资源管理者离职以及离职后又如何减少对企业的影响提几点建议供大家参考：
第一、 防范人力资源管理者离职，首先一点是选好人力资源管理团队的领导者，不管是副总、总监还是经理，一定要三试而后用，三思而后定。
如果企业还没有把人力资源管理工作放在一个重要的位置，定位不清，用人不当，那企业管理一定是好不到哪里去，企业不重视人才，只关注发生的问题，那问题一定是不断发生，解决问题的人也一定没有预防问题发生的能力，实足一个消防队的救火员，这是其一，其二是如果现在企业的HR副总、总监或经理不是很称职，或者现在还没有这样的人选，那就要再挑选一位部门负责人，并三试其管理、沟通与专业能力，三思其价值观、品德与操守，最后决定这个岗位人选，其二是一旦选好HR团队负责人，就要信任并支持其开展工作，这叫情感留人，给予其所期望或超越其所期望的薪资，这叫待遇留人，制定完善的规章制度和建设合谐的企业氛围，这叫文化留人，负责人选好了，那团队内其他职位就要负责人用此标准精心选才，组建一支专业的HR团队，保持人力资源团队的相对稳定性，这叫环境留人。
第二、减少人力资源管理者离职带来的影响，首先一点是充分沟通，当已经无法挽留一位人力资源管理者时，企业除了以后遵循我第一点所说方法外，还要检讨自身的管理机制及人才机制，面对将要离职的人力资源部门人员，企业首先想到的是工作的延续性，选好接替的人选或交接的人选，充分沟通了解未完成的年度规划工作，，了解团队中每一位成员的工作状态。其次是办好离职手续，结算好离职人员所有应付工资或合同内薪资，不要发生劳资纠纷，影响企业生誉，因为一位人力资源管理者对企业评价的传播远大于其他离职人员对企业评价的传播，留下好印象或好评价对企业无伤害，以后招聘会顺利很多。最后是作离职面谈，有了前面两点基础，再对离职者作离职面谈，我想会顺利得多，当然离职面谈最好是企业主或总经理，如果之前有签过保密协议最好，但企业一般很难对离职人员离职后的去向有太多的了解，我的建议是面谈中一是一定要提到不要在竞争对手企业工作，二是一定要提到以后不能从本企业推荐人到新企业或其他企业去面试或工作，特别强调这是对原来企业的感恩和忠诚，更是一个人力资源工作者的素养，如此这样，才能减少对企业可能带来的人才危机隐患。
一个企业人力资源管理者的离职，并不是说都能给企业带来这样或那样的影响，我这里只是简要告诉大家一个真相，当我们成为这样一位离职者的上司或同事，或者我们就是当事者时，我们该怎样而为之。 |
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